El papel de la burocracia en los gobiernos
velasquistas en Ecuador, 1934-1972
The Bureaucracy’s Role in Velasco-Ibarra’s
Administrations in Ecuador, 1934-1972
O papel da burocracia nos governos velasquistas
em Equador, 1934-1972
Ximena Sosa
Investigadora independiente
ximenasosac@gmail.com
DOI: http://dx.doi.org/10.29078/rp.v0i49.739
Fecha de presentación: 2 de abril de 2018
Fecha de aceptación: 7 de septiembre de 2018
Artículo de investigación
Procesos: revista ecuatoriana de historia, n.º 49 (enero-junio 2019), 103-130. ISSN: 1390-0099; e-ISSN: 2588-0780
RESUMEN
Este artículo es una primera aproximación al estudio del aparato
administrativo estatal durante los cinco gobiernos velasquistas.
Plantea que, durante todos estos regímenes, la administración estatal
fue vista como otro sector del que Velasco Ibarra podía obtener más
seguidores. El estudio combina argumentos teóricos con testimonios
de las fuentes primarias que muestran la concepción velasquista de
la burocracia y sus vínculos con los funcionarios en los que se analiza
cómo se ejercían las relaciones de poder entre el presidente y los
empleados públicos.
Palabras clave: historia latinoamericana, historia política,
Ecuador, siglo XX, velasquismo, burocracia, carrera administrativa,
redes de corrupción, populismo.
ABSTRACT
This article is a rst approach to examining the state’s administrative
apparatus during the ve terms of ofce of President Velasco-Ibarra.
It claims that, throughout these administrations, management of the
state was viewed as another sector whereby President
Velasco-Ibarra could secure a larger number of supporters. The study
blends theoretical arguments with testimonies from rst-hand
sources that highlight Velasco-Ibarra’s concept of bureaucracy and its
ties with government ofcials, on the basis of which it is possible to
examine how the balance of power between the President and civil
servants played out.
Keywords: Latin American history, political history, Ecuador,
twentieth century, Velasco-Ibarra, bureaucracy, civil service,
networks of corruption, populism.
RESUMO
Este artigo faz uma aproximação preliminar ao estudo do aparato
administrativo estadual equatoriano durante os cinco governos
velasquistas. O texto planteai que durante todos estes regimes a
administração estadual foi apercebida como mais um setor do qual
Velasco Ibarra obteria mais seguidores. O estudo combina
apontamentos teóricos com testemunhas obtidas das fontes
documentais que mostram a concepção velasquista da burocracia e as
suas vinculações com os funcionários, onde podem se analisar como
foram exercidas as relações de poder entre o Presidente da República
e os burocratas.
Palavras chave: História Latino Americana, historia política,
Equador, século XX, velasquismo, burocracia, trajetória
administrativa, redes de corrupção, populismo.
El aparato administrativo estatal durante los cinco regímenes velasquis-
tas 1934-1935, 1944-1947, 1952-1956, 1960-1961 y 1968-1972 es un tema que
necesita mayor atención. La percepción negativa del término burocracia que
implica inecacia, falta de experiencia, formularios interminables y hasta
nepotismo y corrupción es una apreciación muy frecuente. Sin embargo, la
necesidad de un aparato administrativo estatal es esencial en un Estado, ya
que sin la burocracia no habría ninguna organización, ni control de reglas.
Empero es primordial que el aparato administrativo estatal tenga una mayor
autonomía, es decir, que los méritos sean más importantes que los “palan-
queos políticos”. En este sentido es pertinente estudiar el proceso del papel de
la burocracia durante los gobiernos velasquistas ecuatorianos. Este artículo
plantea que, durante todos los regímenes velasquistas, la burocracia mascu-
lina
1
fue un elemento más de su relación clientelar
2
y de “client-ship”, como
propone la politóloga Lucy Taylor, ya que la administración estatal fue vista
como otro sector en el que J. M. Velasco Ibarra podía aumentar sus seguidores.
Esta relación asimétrica entre los burócratas y Velasco Ibarra, en la que
este líder populista no apoyó la institucionalización de la Carrera Adminis-
trativa, ocasionó que la burocracia estatal no tuviera la posibilidad de ser
capacitada en sus funciones y que se mantuviera como una relación en la
cual los funcionarios públicos, sobre todo de alto rango, cumplieran el re-
quisito fundamental de mantenerse leales al gobernante. Y si no lo hicieron,
como en el caso de Carlos Guevara Moreno o Camilo Ponce, ya sea por am-
biciones personales o por desavenencias con Velasco Ibarra, estas personas
se convirtieron en enemigos políticos. O en ejemplos excepcionales como el
de Jaime Nebot Velasco, en que las prebendas de micropoderes y prestigio se
conservaron intactas. Adicionalmente, al no apoyar la Carrera Administra-
tiva es muy factible que los funcionarios públicos tuvieran la posibilidad de
involucrarse en contratos irregulares, acaso corruptos.
En el caso de los burócratas de bajo rango hay que destacar que, a partir
de 1950, la población latinoamericana tuvo un cambio, fue convirtiéndose
en una sociedad más urbana y con un mayor número de subempleados. Los
burócratas ecuatorianos, grupo que estaba dentro de las clases medias, no
1. La mayoría de fuentes primarias encontradas tratan sobre empleados masculinos,
lo cual no necesariamente implica que un estudio sobre funcionarias no sea relevante y
necesario.
2. Véase Michael Conniff, Populism in Latin America (Tuscaloosa: The University of
Alabama Press, 2012); Pablo Cuvi, Velasco Ibarra: el último caudillo de la oligarquía (Quito:
Voluntad, 1977); Carlos de la Torre, La seducción velasquista (Quito: Libri Mundi / FLACSO
Ecuador, 1993); Ernesto Laclau, On Populist Reason (Londres: Verso, 2005), entre otros.
Procesos 49, enero-junio 2019106
necesariamente crecieron tan aceleradamente debido al requisito de ser alfa-
betos, y sobre todo de tener conexiones con el gobierno.
Este artículo conjuga los argumentos teóricos con los testimonios de las
fuentes primarias aplicadas al contexto histórico de la concepción velasquis-
ta de la burocracia y sus vínculos con los funcionarios en los que se analiza
cómo se ejercían las relaciones de poder tanto del presidente como la de sus
empleados públicos.
Contexto HistóriCo
José María Velasco Ibarra perteneció a una familia distinguida de Quito.
Su padre, don Juan Alejandrino Velasco, fue ingeniero, matemático y diputa-
do nacional. Su madre, doña Delia Ibarra, era descendiente de los edecanes
de Simón Bolívar. Quedó huérfano a los 16 años y fue el octavo de 17 her-
manos. Sin embargo, solamente sobrevivieron Pedro, Lucila y Ana María.
Su pasión por la política comenzó con su primer mentor, monseñor Federico
González Suárez. El arzobispo historiador, amigo de la madre de Velasco
Ibarra, le plantó la idea de la imparcialidad en la política.
Aunque el expresidente se graduó de abogado, su pasión por escribir se
desarrolló en la publicación de más de 15 libros y centenares de artículos pu-
blicados en el periódico El Comercio bajo el seudónimo de Labriolle. Realizó
estudios en la Facultad de Derecho en la Universidad Central y luego en la So-
borne de París. Se casó dos veces, la primera vez con Esther Silva y la segunda
con Corina Parral. Fue cinco veces presidente de la República del Ecuador. Se
declaró dictador por tres ocasiones (1935, 1946 y 1970). Vivió en autoexilio en
varios países de América Latina, sobre todo en Argentina, país de origen de
su esposa. Cuando doña Corina murió atropellada por un autobús en Buenos
Aires, Velasco Ibarra regresó al Ecuador a meditar y morir. Murió en 1979 y
con él murió el velasquismo como movimiento político pero el recuerdo de
Velasco Ibarra sigue presente en la memoria de los ecuatorianos.
3
introduCCión: un poCo de teoría
La gran mayoría de académicos empieza el análisis de la burocracia con el
trabajo germinal de Max Weber. En estos escritos, Weber señala que hay diez
3. Ximena Sosa-Buchholz, “La memoria colectiva de Velasco Ibarra y su legado en la
cultura política”. En Estudios ecuatorianos: un aporte a la discusión, comp. por Ximena Sosa-
Buchholz y William Waters (Quito: FLACSO Ecuador / Abya-Yala, 2006), 82-83.
Procesos 49, enero-junio 2019 107
características de la administración pública. Entre ellas están: la jerarquía, el tra-
to impersonal, las competencias especícas de cada empleado, la selección de
los funcionarios a partir de sus méritos profesionales, las remuneraciones jas
y de acuerdo al rango en la jerarquía, las promociones se dan de acuerdo al
desempeño del burócrata, sin que el empleado pueda apropiarse de su puesto,
ni heredarlo. Además el funcionario debe tener disciplina y responsabilidad de
los recursos que le han sido designados, conociendo que no son propietarios
de dichos recursos.
4
Estas características pueden aplicarse a Europa, Estados
Unidos o Canadá, pero la realidad latinoamericana es muy diferente. Según el
politólogo John Sloan, la herencia colonial española tuvo efectos en la burocracia
latinoamericana. Por una parte, la costumbre reejada en el dicho “cumplo pero
no acato”. Y, por otra parte, la herencia de una cantidad excesiva de leyes, que
muchas veces diculta su interpretación particular y provoca corrupción.
5
La concepción de que las colonias latinoamericanas eran propiedad per-
sonal del rey de España y las leyes se creaban de acuerdo a los intereses per-
sonales del monarca y de manera jerárquica y paternalista tuvo repercusión
en las colonias. Entonces en los países latinoamericanos el monarca fue susti-
tuido por el Presidente de la República y las élites políticas. De tal manera que
las políticas públicas se decidían por este grupo minoritario ya que se consi-
deraba que el resto de los ciudadanos no estaba capacitado para estas deci-
siones. Esto reejaba el poco valor que se daba al ciudadano común, lo cual
justicaba que la élite podía decidir por el resto de los habitantes de un país
determinado. De ahí que populistas latinoamericanos como Lázaro Cárde-
nas, Getulio Vargas, Juan D. Perón y algunos otros gobernantes necesitaban
incrementar la burocracia, como una manera de controlar a la ciudadanía.
6
Más aún, esta burocracia estaba sujeta al régimen de poder del momento. En-
tonces, la burocracia latinoamericana no tiene sentido de servicio público sino
que sirve a las necesidades personales y políticas de aquellos que están en el
mando. De tal manera que las características que Weber plantea para la bu-
rocracia no pueden ser utilizadas en América Latina. Lo que se encuentra es
una burocracia que está marcada por nepotismo, falta de experiencia, forma-
lismos con información inadecuada, poca coordinación entre departamentos,
acumulación de papeles para probar su eciencia o negación para delegar a
los subalternos. Esto produce poca estabilidad en el trabajo y remoción cons-
tante de los empleados. Y lo más impactante es que los contactos personales
son más importantes que los méritos profesionales para ser contratado, pro-
4. Max Weber, Essays in Sociology reprinted in Coser, Lewis and Bernand Rosenberg, Socio-
logical Theory: A Book of Readings (Nueva York: Waveland Press, 1982), 326.
5. John Sloan, Public Policy in Latin America: A Comparative Survey (Pittsburg: Univer-
sity of Pittsburg Press, 1984), 146.
6. Ibíd., 129-131.
Procesos 49, enero-junio 2019108
movido o despedido. Este sistema podía funcionar por algún período ya que
daba compensación y promociones mientras los contactos personales estaban
en el mando pero carecía de estabilidad permanente. Entonces, la lealtad a los
contactos personales se convierte en el elemento primordial para “salvaguar-
dar el trabajo”, mientras que la idea del servicio a sus conciudadanos es muy
secundaria en el desempeño de la burocracia.
Esta situación genera varias consecuencias. Uno, si los burócratas están úni-
camente ligados a las personas que están en el poder, solo siguen órdenes de
sus superiores. De tal manera que los proyectos que se realizaron en adminis-
traciones anteriores generalmente no tienen continuidad. La razón es que los
políticos que están en el mando quieren dejar sus propias obras, sus huellas
en el país. Entonces, la continuación de proyectos anteriores no causa tanta vi-
sibilidad como un proyecto nuevo. Por consiguiente, los planes preliminares
aún los concluidos son dejados en el abandono y se deterioran. Dos, la rotación
del personal burocrático y el desinterés por conocer sobre proyectos anteriores
ocasionan en la mayoría de veces que se vuelvan a cometer los mismos errores
de gobiernos anteriores. Los nuevos burócratas, leales al nuevo gobierno, no
tienen información ya que generalmente las reglas son cambiadas y esto pro-
duce ineciencia porque se debe averiguar cuáles son las nuevas disposiciones.
En un sistema jerarquizado y centralizado los burócratas inferiores no pueden
tomar decisiones, ya que esto podría causar su despido inmediato. Tres, debido
a que se crean más puestos para satisfacer a los “clientes” que votaron por el
gobierno que está en el poder, el aparato burocrático se extiende, se vuelve más
costoso para el Estado pero también ineciente. Cuatro, la rigidez y compleji-
dad de los trámites burocráticos son un reejo de la jerarquía autoritaria de los
jefes y, por lo tanto, no permiten que haya colaboración y sugerencias de los
subalternos. Tampoco hay un análisis de la información para tomar mejores
decisiones administrativas. Finalmente, toda esta estructura conduce al desa-
rrollo de la corrupción. Esto se evidencia de varias maneras. Uno, los burócratas
reciben coimas con las cuales se puede obtener información útil para cualquier
circunstancia que se necesita o para agilitar los trámites. Dos, debido a que no
todos los ciudadanos son iguales ante las leyes, estas pueden ser interpretadas
de acuerdo a la persona que lo solicite. Y tres, estas irregularidades ocasionan
que los burócratas o cualquier persona que trabaja para el gobierno puede ha-
cerse próspero en poco tiempo. Todo esto debido a una falta de sentido de co-
munidad nacional.
7
Y tampoco hay un sentido de respeto a las leyes, ni una
disciplina interna que los motive a trabajar sin ser controlados.
Finalmente hay que recordar que la politóloga Lucy Taylor anota que hay
dos benecios dentro de los cuatro que menciona en la estructura de client-
7. Ibíd., 135-148.
Procesos 49, enero-junio 2019 109
ship que son relevantes para este estudio. Estos benecios son dos. Uno, pro-
duce prosperidad en la vida personal, como se mencionó anteriormente. Y
dos, el placer de ejercer poder aunque este sea un micropoder.
8
Este micropo-
der está ligado con el argumento del sociólogo Reinhard Bendix: “El cuadro
administrativo que se encuentra por debajo del líder… no es profesional, ni
burocrático, ni se compone de miembros que dependan personal, patrimo-
nial o estamentalmente del líder, sino que se trata de un apoyo basado en
un comunión carismática o anidad emotiva por parte de los “funcionarios
adeptos”.
9
Estos conceptos teóricos pueden aplicarse a la burocracia velas-
quista, como se explicará en acápites siguientes. Pero primero es necesario
entender cómo concebía Velasco Ibarra el aparato administrativo.
La noCión veLasquista
de La buroCraCia
Desde sus inicios, como lo rescatan el politólogo Carlos de la Torre y la
historiadora Cecilia Durán, Velasco Ibarra “consideraba a la sociedad como
una institución jerárquica en la que, debido a la división de trabajo, los que
cultivan la mente tenían la obligación de instruir e iluminar a los trabajado-
res manuales. Puesto que los valores sociales son morales, todos los miem-
bros debían llevar vidas morales y cumplir con sus obligaciones”.
10
Entonces
la noción de que los más “iluminados” debían instruir a los trabajadores
manuales, que era la mayoría de la población, y que calza con la idea que la
minoría debe dirigir a la mayoría. Como he argumentado anteriormente,
11
el
caso del velasquismo fue algo diferente a las presidencias populistas clásicas
de Perón, Cárdenas y Vargas debido a que en el velasquismo no se dio la
conexión de urbanización, industrialización y populismo. Sin embargo, al
ser Velasco Ibarra un populista clásico electoral, necesitaba el apoyo de los
partidos y movimientos políticos que querían unirse a sus campañas. Así, no
8. Lucy Taylor, “Client-ship and Citizenship in Latin America”, Bulletin of Latin Ame-
rican Research 23, n.º 2 (abril 2004): 223.
9. Reinhard Bendix, citado por Jonás Chaia De Bellis, “El Estado: sub-producto de la
competencia por el liderazgo político, aportes weberianos para repensar la politización
de las burocracias”. Documentos y aportes en administración pública y gestión estatal 16, n.º 26
(2016): 137, www.redalyc.org/articulo.oa?id=337546668005.
10. Carlos De la Torre, citado por Cecilia Durán, Irrupción del sector burócrata en el Es-
tado ecuatoriano: 1925-1944. Perspectiva a partir del análisis de la vida cotidiana de Quito (Quito:
Abya-Yala, 2000), 100.
11. Ximena Sosa, “Populism in Ecuador; From José M. Velasco Ibarra to Rafael Co-
rrea”. En Populism in Latin…
Procesos 49, enero-junio 2019110
solamente los velasquistas se beneciaron de cargos públicos. En sus cinco
presidencias tuvo 119 ministros de diferentes tendencias políticas como se
puede observar en el siguiente cuadro:
12
Porcentaje Tendencia política
18 Velasquistas
15 Centro-Izquierda
15 Centro-Derecha
5 Militares
4 Izquierda
43 Independientes
Se puede concluir que el benecio por respaldar al líder populista era
obtener un cargo público, lo que signicaba, como argumenta Taylor, pros-
peridad personal y micropoder. Este poder se reejaba en la declaración de
uno de los gobernadores de Imbabura,
En el Velasquismo ocupé funciones importantes. Como dirigente velasquista en
Imbabura tuve la oportunidad de hablar y conocer al Dr. Velasco, quien fue muy
deferente conmigo. Me nombró Gobernador de Imbabura tres veces y siempre
me ayudó. Siempre tuvo el mejor concepto de mí, en tal forma que algunas veces
yo pedía un nombramiento para una persona y el ministro de ramo pedía para
otra persona, Velasco le hacía nombrar a la persona que yo pedía porque decía:
El gobernador tiene la responsabilidad de manejar la provincia y él me responde
por la provincia.
13
Esta declaración no solamente reeja que este gobernador se consideraba
parte de la minoría selecta en que Velasco Ibarra se apoyaba sino también
que su respaldo al líder populista le proporcionó su cargo por tres ocasio-
nes. Más aún expresa la concepción ibérica en que las redes familiares tenían
un papel preponderante en las relaciones sociales lo cual se mantuvo en las
sociedades latinoamericanas. De hecho, como argumenta en parte el historia-
dor Garavaglia, el ser “conocido” implicaba un voto de conanza que había
sido otorgado por los antecedentes de sus parientes.
14
Incluso, como anota
el sociólogo Reinhard Bendix, era un apoyo que estaba constituido en una
12. “Páginas sobre Velasco Ibarra”, 5 de junio de 2003, http://www/dlh.lahora.com.
ec/paginas.velascoibarra/paginas/vhistoria.htm.
13. Declaración de Enrique Ayala Pasquel, citada por Sociedad Velasco Ibarra, “La
historia de un pueblo. Conmemoración de los 25 años de su fallecimiento”, CD (2001).
14. Juan Carlos Garavaglia, “Servir al Estado, servir al poder: la burocracia en el
proceso de construcción estatal en América Latina”, Almanack, n.º 3 (2012): 5-26, http://
dx.doi.org/10.1590/2236-463320120301.
Procesos 49, enero-junio 2019 111
unión carismática o de anidad emotiva en la que los seguidores velasquistas
reconocían las cualidades del líder y “se entregaban a una misión personal”,
en la que había interés de continuar esta relación para “estabilizar las rela-
ciones adquiridas”.
15
De tal manera que estas relaciones del gobernante con
los miembros del aparato administrativo tenían benecios de ambas partes.
El gobernante tenía prosélitos que mantenían su liderazgo y los funcionarios
tenían sus micropoderes y sus privilegios materiales. Sin embargo, cuando no
se podía mantener el liderazgo carismático, ya que su duración era temporal,
el líder podía ser depuesto. Así, el politólogo Angelo Panebianco argumenta
que “si el ujo de benecios se interrumpe, la organización entra automática-
mente en crisis: estallarán revueltas, los líderes serán puestos en tela de juicio
cada vez más duramente y se multiplicaran las maniobras para provocar un
cambio de guardia”.
16
Más aún, el politólogo Bruce Bueno de Mesquita y sus
colegas arguyen que “el selectorado es el conjunto de actores con capacidad
para imponer sus preferencias sobre la selección y la deposición del lideraz-
go”. Por lo tanto, los líderes deben producir y mantener “la lealtad […] me-
diante la distribución de bienes y los cálculos del costo de su coalición”.
17
De aquí que las desavenencias con los colaboradores velasquistas no fueron
únicamente asuntos internos sino que, en las ocasiones que Velasco Ibarra fue
destituido, una de las causas fue porque no hubo “distribución de bienes ni
cálculos acerca del costo de su coalición”. Este asunto necesita mayor estudio,
pero en este trabajo me limito a mencionar algunos casos que son relevantes.
Las desavenenCias Con sus seguidores
En algunas ocasiones los seguidores dudaban en aceptar el cargo público
porque eran sustituidos o en el transcurso de su función tenían diferencias
con Velasco Ibarra. En la situación de los reemplazados se puede mencionar
dos ejemplos. El primer caso se puede ilustrar con el ejemplo del Dr. Apa-
ricio Plaza Sotomayor. Inicialmente Velasco Ibarra le ofreció ser ministro de
Gobierno en la primera presidencia, pero después el presidente declaró que
este seguidor “no goza[ba] de simpatías en el velasquismo de la sierra” y así
declinó su inicial ofrecimiento.
18
Sin embargo, la versión del doctor Plaza fue
diferente: “le propuso el Ministerio de Gobierno con tanto ahínco que al n,
tuvo que acceder. El doctor Velasco habíame hablado tanto de que no que se
15. Max Weber, citado por Chaia De Bellis, “El Estado: sub-producto…”, 137.
16. Angelo Panebianco, citado en ibíd., 141.
17. Bruce Bueno de Mesquita, citado en ibíd.
18. “Múltiples declaraciones hizo el Doctor Velasco Ibarra en Guayaquil”, El Día, 12
de agosto de 1934: 5.
Procesos 49, enero-junio 2019112
conformaba con mi abstención de acompañarlo en el gobierno; necesito que
sea Ud. un segundo yo en el gobierno, me decía. Y quería así demostrar su
gratitud a Guayaquil”.
19
El Dr. Plaza era guayaquileño y el velasquismo se
estaba fortaleciendo en la costa pero pertenecía a una organización política,
el Frente Democrático. Al decir del escritor Alfredo Vera, “salió rápidamente
del cargo que le quedaba muy grande”.
20
Lo cual signicaba que no estaba
sucientemente capacitado para desempeñarlo. O, como acota el historiador
Garavaglia, “es imprescindible poseer una formación y aptitudes profesio-
nales adecuadas a la función”. Lo interesante es que Velasco Ibarra quería
como colaboradores personas de diferentes tendencias políticas.
El segundo ejemplo relevante fue el de Simón Cañarte, quien había apo-
yado económicamente a las campañas velasquistas.
21
Una vez elegido Velas-
co Ibarra, en su tercera presidencia (1952-1956), según el velasquista Nicolás
Valdano Raffo, Simón Cañarte “ha aprendido a imponer audazmente ciertos
criterios en el Gobierno, de carácter personal y para su benecio de comer-
ciante sin tener en cuenta los altos intereses del país o pueblo a quien preten-
de constantemente defender creyéndose con derecho a ello como pago del
apoyo que ha prestado”.
22
En un artículo de periódico se decía que Simón
Cañarte pretendía organizar una cooperativa bananera a la cual intentaba
vender barcos de su propia compañía, Coleman. Además pedía que se otor-
gara “un préstamo de dos millones de sucres para la instalación del perió-
dico La Nación en Quito”. Valdano, como ministro de Economía del tercer
velasquismo negó todos los pedidos y acotó que es “inmoral creer que los
funcionarios de gobierno tienen que servir a sus intereses económicos, a títu-
lo de reconocimiento o de pago”.
23
Pero habría que recordar que Cañarte era
diputado por Concentración de Fuerza Populares (CFP)
24
y creía que tenía
derecho a obtener benecios materiales después de haber invertido en las
campañas por Velasco Ibarra, debido a que Cañarte se consideraba parte de
selectorado y, por lo tanto, quería imponer sus intereses ya que según Bueno
de Mesquita, había que mantener la “distribución de bienes”, asunto que
parecería que no se dio.
19. “El Doctor Plaza Sotomayor declara que el Dr. Velasco le propuso el Ministerio de
Gobierno con ahínco”, El Día, 12 de agosto de 1934: 7.
20. Alfredo Vera, “Una revolución triunfante que no pudo ser revolución”. En Elías
Muñoz Vicuña (Guayaquil: Universidad de Guayaquil, 1984), 105.
21. Robert Norris, El gran ausente. Biografía de Velasco Ibarra, t. 2 (Quito: Libri Mundi,
2004), 124-125.
22. “Pretextando ser autor de candidatura del Dr. Velasco, Sr. Cañarte Barbero preten-
de sacar provecho del Gobierno”, El Universo, 8 de noviembre de 1952: 3.
23. Ibíd.
24. Melvin Hoyos Galarza, Jaime Nebot Velasco. El legado del Tigre (Durán: Poligráca,
2011), 121.
Procesos 49, enero-junio 2019 113
El problema era que, como explicaba el presidente Velasco Ibarra al his-
toriador Jorge Salvador Lara, “el robo, el negociado, la desmoralización en
todo sentido, es, por desgracia, carne y sangre de nuestra desgraciada vida
administrativa. Se pone a un empleado, roba. Se lo cambia con otro que se
supone honrado, roba también”.
25
Adicionalmente, el presidente se pregun-
taba: “¿Hay acaso, muchos hombres con quienes puedo gobernar en el Ecua-
dor? ¿Hay muchos hombres para escoger, hombres decididos, activos, que
sepan combinar los elementos, vencer dicultades, conciliar intereses, satis-
facer ciertas legítimas susceptibilidades?”. Y se contestaba: “Yo no lo creo.
Yo gobernaré con quienes de hecho me ayuden a servir al País con hechos
prácticos. Los nombres no me interesan”.
26
De ahí que siempre pedía que le
dieran pruebas de los malos manejos administrativos. Así le escribía al men-
cionado historiador: “Si se quiere recticaciones, que me digan los hechos
que yo debo recticar y si el hecho demostrado acusa falta en la persona, esa
persona será separada del Gobierno”.
27
Sin embargo, las desavenencias también contribuían a que los seguido-
res, partidarios o simpatizantes se desligaran y no participaran en los velas-
quismos. La lealtad a la persona de Velasco Ibarra era un elemento funda-
mental en el populismo clásico porque denitivamente eran más importan-
tes el personaje, el dirigente y el líder que los partidos políticos. Por lo tanto
para tener un micropoder se necesitaba tener lealtad al líder. No obstante,
Velasco Ibarra, como líder, también necesitaba de sus seguidores. En algunos
casos, como el de Carlos Guevara Moreno y el de Camilo Ponce Enríquez,
hubo desavenencias sin reconciliaciones; en otros casos, como el de Jaime
Nebot Velasco, sí hubo aproximaciones.
La relación entre Velasco Ibarra y Guevara Moreno comenzó en Europa
y se fortaleció cuando Guevara Moreno fue exiliado por participar a favor
de Velasco Ibarra cuando este último participó en las elecciones de 1940 en la
cual Carlos Arroyo del Río ganó con fraude. Luego lo acompañó en la entra-
da triunfal de la tercera presidencia, en 1952. Sin embargo, las relaciones en-
tre los dos políticos se complicaron cuando Guevara Moreno fue acusado de
desviar fondos de la Municipalidad de Guayaquil en su alcaldía y, además,
de que los funcionarios debían ser de su partido político, CFP, y contribuir
obligatoriamente con una cuota de su sueldo para sostener al partido. La
situación se agravó cuando fue incriminado de participar en un movimiento
25. José María Velasco Ibarra, “Contestación a Jorge Salvador Lara”, 28 de julio de
1961, Secretaria Particular, Fondo Documental del Memorial Velasco Ibarra, Ponticia
Universidad Católica del Ecuador (FDMVI / PUCE).
26. Ibíd.
27. Ibíd.
Procesos 49, enero-junio 2019114
subversivo en contra del gobierno de Velasco Ibarra.
28
De hecho, la prensa
publicó una carta de Guevara Moreno en la que señalaba: “cuando esté lista
la sopa, hay que lanzar un maniesto […] a las ff armadas, que no son sino
conscriptos y gentes que pueden haberse acercado a solicitar armas, incitán-
dolas a no servir un régimen podrido de ladrones sino a deponerlo con esas
mismas armas, para entonces, bajo un gobierno eminentemente popular […]
El golpe sea tan insólito que los paralizará y tendremos ganado el cincuen-
ta por ciento”.
29
Entonces Velasco Ibarra arremetió contra Guevara Moreno
cuando expresó que este último se creía “un jefe y un caudillo indiscutible
que hizo todo lo posible para impedir mi candidatura y mi triunfo”. Agregó
además que “utilizó mi nombre y mi popularidad velasquista en favor de él.
Se hacía aparecer como mi representante político”.
30
Luego de participar en
las elecciones presidenciales de 1956, Guevara Moreno se retiró de la políti-
ca, incluyendo el enfriamiento de las relaciones políticas con Velasco Ibarra.
31
El caso de Camilo Ponce Enríquez también ilustra la lucha por el poder.
Ponce había sido considerado como uno de los más cercanos colaboradores
de Velasco Ibarra al punto que este último le apoyó incondicionalmente en la
candidatura presidencial de 1956.
32
Sin embargo cuando Ponce asumió el po-
der, el Senado scalizó la construcción del Plan Vial velasquista y concluyó
que la meta fundamental de unir la costa con la sierra no se cumplió ya que
la mayoría de carreteras fueron construidas solo para conectar poblaciones
entre las provincias, y con sobreprecio. Este reporte fue respaldado por el
arquitecto Sixto Duran Ballén, que más tarde sería presidente del país (1992-
1996).
33
No solo la relación con Ponce se terminó sino que Velasco Ibarra
acusó a Duran Ballén de ser el “máximo desacreditador de su régimen”.
En este contexto, Velasco Ibarra sabía que como primer mandatario tenía
la prerrogativa de nombrar a sus ministros, gobernadores, diplomáticos y al
resto de funcionarios públicos. Pero también esperaba que sus colaboradores
tuvieran el mismo ritmo de trabajo que él tenía. Así lo relata el historiador
28. “Velasco Ibarra rearma su fe en los postulados democráticos”, El Tiempo de Bo-
gotá, 2 de enero de 1953, reproducido en José María Velasco Ibarra, Obra doctrinaria y prác-
tica del gobierno ecuatoriano: mensajes, discursos y declaraciones de prensa, t. 1 (Quito: Talleres
Grácos Nacionales, 1956), 91.
29. “Ponen en manos del gobierno, infame carta de Guevara Moreno, instruyendo
sobre ejecución de un complot revolucionario en los precisos momentos en que la nación
toda se agrupa en defensa de sus derechos fundamentales y de su dignidad internacio-
nal”, El Universo, 24 de marzo de 1954: 9.
30. “Velasco Ibarra rearma su fe...”, 91.
31. Véase Amparo Menéndez-Carrión, La conquista del voto (Quito: CEN, 1986).
32. Sosa, “Populism in Ecuador…”.
33. Sixto Durán Ballén, “Realidad y posibilidades de la obras viales en el Ecuador”.
Problemas de la Patria (Quito: Ed. Raimundo de Salazar, 1957), 273.
Procesos 49, enero-junio 2019 115
Norris: que “El Presidente daba el ejemplo, era un torbellino incansable, vi-
sitas, viajes, inspecciones, decretos, audiencias, sesiones. Insistía en tener un
mecanógrafo que pudiera escribir tan rápido como él dictaba y le gustaba
siempre trasladarse a la velocidad máxima del automóvil ocial. Los miem-
bros de su Gabinete tuvieron que acostumbrarse a sus llamadas de consulta
a veces entre las cuatro y las siete de la mañana. A esa hora, el Presidente ya
estaba trabajando”.
34
Su recompensa era que sus escogidos reemplazaban a
los funcionarios anteriores. Uno de los puestos más cotizados era en el cuerpo
diplomático. Un editorial de la época describe la percepción de estos cargos.
No tratamos de hacer ni el ataque ni la defensa de los representantes ecuatoria-
nos que han servido al país hasta la fecha. Ya es vieja la disputa sobre la con-
guración del diplomático nacional empedernido burócrata hombre predestinado
para elegante y para caballero de legaciones lujosas y caras, por más que la crisis
universal y ecuatoriana sobretodo, haya menguado inmensamente sus fuentes de
egreso obligatorio. Mucho se ha hablado sobre la manera de otorgarse cargos de
esta clase a cualquier persona de quien nada se sabe sino que estorba en la política
del país o a quien se necesita recompensar con graticaciones profusas. Quizás los
criterios se exageren en demasía al hacer estas estampas divertidas de una gura
diplomática ecuatoriana. Pero la verdad es que la diplomacia se anduvo siempre
mal, sin las condiciones cabales que deben adornarla sin capacidades sucientes
y sin la prudente y constante preocupación de ser absolutamente útil para la na-
ción a la que representa en el extranjero. Pero si se ha llegado al extremo como ya
lo anuncio nuestro corresponsal en Guayaquil de diplomáticos ecuatorianos que
conocen tan mal al país que no aciertan a hilvanar un crónica periodística, cuando
el caso lo requiere.
35
El editorial comenta sobre “la manera de otorgarse cargos de esta clase
a cualquier persona de quien nada se sabe sino que estorba en la política del
país o a quien se necesita recompensar con graticaciones profusas”. Otra
vez se recalca la gura de los funcionarios del sector público que no lograban
por sus méritos profesionales conseguir un cargo. Y se queja: “Pero si se ha
llegado al extremo como ya lo anuncio nuestro corresponsal en Guayaquil
de diplomáticos ecuatorianos que conocen tan mal al país que no aciertan a
hilvanar un crónica periodística, cuando el caso lo requiere”. Por lo tanto, es-
tas personas se convertían en autoridades sin poder realmente cumplir con
los servicios que debían ejercer. Sin embargo, ya en la segunda presidencia,
se mencionaba la necesidad de formar diplomáticos que “tengan una amplia
34. Norris, El gran ausente…, 196.
35. “Los cargos diplomáticos”, El Día, 5 de septiembre de 1934: 3.
Procesos 49, enero-junio 2019116
preparación universitaria que haga de nuestros representantes, auténticos
defensores de nuestra patria en el exterior”.
36
La exCepCión:
una reConCiLiaCión
Un caso interesante es el de Jaime Nebot Velasco, uno de los velasquistas
más eles que participó en los tres gobiernos. Nebot ocupó varios cargos,
por ejemplo: ministro de Economía, representante del Ecuador ante las Na-
ciones Unidas, diputado, senador y presidente de la Junta Nacional de Pla-
nicación. Sin embargo, esto no signicaba que no tuviera divergencias con
Velasco Ibarra. De hecho, según el arquitecto Hoyos, el ministro de Econo-
mía Nebot había propuesto un impuesto nacional para el mejoramiento de
Quito que iba a ser sede de la XI Conferencia Panamericana. Esta propuesta
“dio como resultado una subversión de la guarnición militar de Quito, in-
tentando derrocar a Velasco Ibarra. Se dio entonces una crisis de gabinete,
con detenciones de militares en algunos sitios del país”.
37
En este contexto
Nebot renunció y Velasco Ibarra aceptó su resignación.
38
Sin embargo, meses
después, Jaime Nebot Velasco fue nombrado delegado del Ecuador ante las
Naciones Unidas. Una carta de Jaime Nebot dirigida a Velasco Ibarra expli-
caba que “el tiempo, señor doctor, ha pasado y hoy creo estar en capacidad
de justicarme, con un solo reproche hacia Ud., el que haya dudado en algún
momento de mi falta de fe al velasquismo y de mi inamovible lealtad a su
persona”.
39
Más aun, Jaime Nebot V. en ocasiones estuvo dispuesto no solo a
defender verbalmente al doctor Velasco Ibarra. En una conversación mante-
nida en febrero de 1957, en la que el teniente coronel Reynaldo Varea Donoso
se quejaba de la ingratitud del doctor Velasco para con sus colaboradores,
Nebot contestó “que él no podía expresarse de ese modo de alguien a quien
le debía su lealtad incondicional”. Varea replicó que “ha habido dos clases de
Ministros: los que han servido a la Patria y los que se han preocupado solo
de llenarse los bolsillos de plata”. Nebot reaccionó con un golpe para Varea
y lo invitó a pelear fuera de la casa. “La pelea quedó empatada”.
40
Es indudable que Nebot tenía una “lealtad incondicional” pero también
es evidente que había otras versiones como la de Varea que pensaba que
36. “El Ecuador necesita ‘formar’ diplomáticos”, El Universo, 8 de febrero de 1946: 6.
37. Hoyos Galarza, Jaime Nebot Velasco…, 112.
38. Ibíd., 113.
39. “Carta de Jaime Nebot Velasco a Velasco Ibarra”, Guayaquil, 10 de abril de 1959,
FDMVI / PUCE.
40. Hoyos Galarza, Jaime Nebot Velasco…, 119.
Procesos 49, enero-junio 2019 117
había habido corrupción por parte de los funcionarios que habían servido
en las presidencias velasquistas. Hechos que necesitan mayor investigación.
Los buróCratas medios:
ContrataCión y remoCión
En Ecuador el crecimiento de la burocracia media fue paulatino. En
América Latina, a partir de los años de 1950, hubo un traslado de la fuerza
de trabajo del campo a la ciudad, al punto que se registra una baja del trabajo
agrícola de 54,7 al 32,1% entre 1950 y 1980.
41
En Ecuador el empleo formal
subió de 21,5% en 1950 al 25,6% en 1980, mientras que el informal subió de
11,7% en 1950 al 28,6% en 1980. Esto implica que solo hubo un crecimiento
del 4,1% del empleo formal mientras que en el informal hubo un crecimiento
de casi 17%. En contraste, el subempleo aumentó de 50,7% en 1950 al 62% en
1980.
42
Según el sociólogo Carlos de la Torre, en Quito, en 1936, había un 16%
de empleados públicos.
43
Mientras que el sociólogo Agustín Cueva señalaba
que en 1950 la clase media constituía el 20,7% de la población total y para
1956 el porcentaje subió al 23,4% de la población total.
44
En 1966 la Confede-
ración Nacional de Servidores Públicos fue fundada bajo la ley de Carrera
Administrativa, que fue derogada por Velasco Ibarra durante su dictadu-
ra en 1970. Sin embargo, un hecho importante que merece más exploración
fue la elección de un senador suplente en 1968.
45
Dentro de la clase media
estaban los burócratas que tenían empleo formal. Las personas del campo,
que difícilmente eran alfabetas, se ubicaban en el empleo informal. Según
el sociólogo e historiador Hernán Ibarra, la clase media estaba colocada en
una posición intermedia, en la que había contradicciones ya que tenía “la
necesidad de encontrar un sitio cerca a los dominantes, pero también una
solidaridad hacia su antiguo lugar de origen”.
46
La clase media tenía valores
como honor y decencia.
47
Estas dos características fueron siempre destacadas
por Velasco Ibarra sobre todo en su discurso de “mi querida chusma” en
41. Noberto García y Víctor Tokman, “Transformación ocupacional y crisis”, Revista
de la Cepal (1984): 104.
42. Ibíd., 105.
43. De la Torre, La seducción velasquista, 67.
44. Agustín Cueva, El proceso de dominación política en el Ecuador (Quito: Planeta, 1988), 69.
45. Osvaldo Hurtado y Joaquim Herudek, La organización popular en el Ecuador (Quito:
Indes, 1974), 84.
46. Hernán Ibarra, “Notas sobre las clases medias ecuatorianas”, Ecuador Debate, n.º
74 (2008): 46.
47. Ibíd.
Procesos 49, enero-junio 2019118
1960.
48
A pesar de que Velasco Ibarra rescataba estos valores, no tuvo ningún
interés en pasar la ley de Carrera Administrativa que hubiera beneciado
a los empleados públicos.
49
Velasco Ibarra concebía el aparato estatal como
un organismo en “donde un individuo da órdenes a otro u otros y estas son
aceptadas”.
50
De ahí que, ya en su primera presidencia, había mandado un
telegrama a los gobernadores instruyéndoles para que:
[El] Gobierno respetará absolutamente las ideas y principios que quieran profe-
sar los empleados públicos. Pero como obra gubernativa exijo unidad, armonía,
vigor. Gbno no puede tolerar que los empleados de jerarquía administrativa sean
primeros en desplegar labor escandalosamente subversiva e insultar a autorida-
des superiores. Por consiguiente, Ud. se servirá destituir, de acuerdo a la facultad
constitucional, a los empleados que incurrieren en deslealtad disciplinaria contra
Régimen. El país necesita orden y eciencia administrativa.
51
El politólogo Oscar Oszlak caracteriza el patrimonialismo como “la do-
minación de un solo hombre, que necesita de funcionarios para ejercer su
autoridad”. Y acota que aunque el presidente asume su rol y se rodea de
instituciones formales democráticas tiene “un cuasi-monopolio sobre todas
aquellas decisiones relativas a la designación, reemplazo, traslado o remo-
ción de funcionarios de cualquier nivel, jerarquía o función del gobierno”.
52
Esta categoría de patrimonialismo puede ser relacionada con una de las ca-
racterísticas del clientelismo populista en el sentido de que el líder llevaba
una relación casi personal en la que se podía esquivar las instituciones inter-
medias. De hecho en esta cita se evidencia esto. Velasco Ibarra ordena a los
gobernadores y estos deben acatar sus dictámenes. La justicación fue que
podían “destituir a los empleados que incurrieren en deslealtad disciplina-
ria”. Entonces, la primera condición para colaborar con la administración
pública era la lealtad con su gobierno. Este hecho producía una caza de em-
pleos no solo a nivel de ministerios sino también a nivel de burócratas de
bajo rango. Ya en 1934 se presenciaba este fenómeno,
48. Velasco Ibarra, “Querida chusma” (31 de mayo de 1960), Discursos 1960-1972 (Qui-
to: Editorial Santo Domingo, 1973), 240.
49. Ibíd., 47.
50. Luis E. Blancha, “La dualidad de la burocracia: una lectura desde la sociolo-
gía contemporánea”, http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/trab_eventos/ev.1728/
ev.1728.pdf.
51. “Ofrece e instruye a los gobernadores que solo serán separados de sus cargos los
que desplegaren labor escandalosa y subversiva”, El Día, 15 de octubre de 1934: 7.
52. Oscar Oszlak, “Políticas públicas y regímenes políticos: reexiones a partir de
algunas experiencias latinoamericanas, Estudios Cedes 3, n.º 2 (1980): 28.
Procesos 49, enero-junio 2019 119
Olas humanas asaltan el Palacio y se pelean por entrar al frente del Jefe del Esta-
do para implorarle un empleo cualquiera. Hombres que concurren todos los días
haciendo cola interminable, para contar sus penas sin remedio, haciendo retratos
sobrios de su existencia, ¿qué dicen si no es la cruel amargura del vivir presente
cuya gravedad no se sabe aún como remediar o si quiera contener en alguna
escala? Es el problema de la desocupación, se enuncia un problema universal, y
por lo mismo inevitable ya en el país ecuatoriano.
53
Esta descripción evidenciaba que no había un sistema formal y organiza-
do para conseguir un empleo, que las personas percibían que el presidente
era el encargado de dar trabajo. De ahí que la Presidencia se convirtió en
“refugio obligado de cuantas personas confían en el favor ocial”.
54
Sin una
Carrera Administrativa no había requisitos y procedimientos por los cuales
se reclutaba, seleccionaba y adiestrara a los funcionarios públicos. Además,
el artículo del periódico denunciaba: “es la desocupación burocrática por
excelente por antitética [sic] que aparezca la expresión. Es decir ciudadanía
desplazada de su habitual método de vida por otra ciudadanía que logró
ponerse en su lugar. Hombres que vivieron del Presupuesto y que ejercitaron
sus capacidades funcionales al servicio de la política nacional”.
55
Al decir del
historiador Robert Norris, “en demasiados casos, velasquistas sin experien-
cia reemplazaron a burócratas preparados”, lo que ocasionó descontento en
los burócratas calicados.
56
Este reemplazo era una forma de premiar lealta-
des, de recompensar y mantener apoyos políticos.
Esta manera de manejar el aparato estatal fue recurrente en las presi-
dencias velasquistas. Así, por ejemplo, en la cuarta presidencia, una de sus
parientes, Magdalena Dueñas de Burbano, escribió cartas al mandatario pi-
diendo: “Apelo a tu buen corazón para que, en cualquier sitio de la adminis-
tración le des una colocación a mi marido, mejor remunerada que la actual
donde percibe $2.800,00 cantidad que con los descuentos usuales, con el de
una pequeña casita que tenemos y con la familia que aumenta, material-
mente no nos alcanza”.
57
No solo la señora Dueñas de Burbano solicitaba un
mejor empleo para su marido sino que explicaba en una carta anterior que,
“A pesar de los largos años de servicio de mi esposo, que trabaja más de diez
y seis años en el Ministerio del Tesoro y de sus amplios conocimientos en
su ocio, no ha recibido ningún estímulo como merecía su labor”.
58
Unido a
53. “A caza de empleos”, El Día, 24 de septiembre de 1934: 3.
54. Ibíd.
55. Ibíd.
56. Norris, El gran ausente…, 289.
57. Magdalena Dueñas de Burbano, “Carta a Velasco Ibarra”, 20 de diciembre de 1960,
FDMVI / PUCE.
58. Magdalena Dueñas de Burbano, “Carta a Velasco Ibarra”, 28 de octubre de 1960,
FDMVI / PUCE.
Procesos 49, enero-junio 2019120
esta capacidad de trabajo evaluada por la esposa, la señora también asegu-
raba que “te puedo garantizar, sin jactancia ninguna, que mi marido desem-
peñaría perfectamente cualquier trabajo de ocina, como algunos que están
vacantes en el Ministerio del Tesoro, donde trabaja. A Dios gracias la honra-
dez y la responsabilidad le han acompañado siempre”.
59
En estos párrafos
de esas cartas se demuestra cómo el concepto de capital social, acuñado por
Bourdieu, que se reere a las redes de contacto familiares y de amistades,
se hace evidente. La señora Dueñas de Burbano apelaba al presidente como
una pariente cercana ya que lo tuteaba y exponía que “dejo constancia, José
María, que es la primera vez que te pido un favor de esta naturaleza, sola-
mente impelida por las circunstancias”. Sostenía que su marido estaba ca-
pacitado para trabajar en cualquier colocación y que sobre todo era honrado
y responsable. Y que “está pasando por una larga enfermedad nerviosa” y
“desde hace un año se le está hostilizando hasta por su posición política”.
60
Entonces abogaba por su condición económica y por el hecho de que segu-
ramente su esposo era velasquista. No se conoce si el empleo fue otorgado.
La remoción de funcionarios públicos fue una constante acción de los
gobiernos velasquistas. En la segunda presidencia un artículo de la prensa
de la época expresaba:
Una de las ultimas circulares del señor Ministro de Gobierno a los Gobernadores
de la provincias hace conocer que entre las disposiciones de la nueva Ley de Ré-
gimen Político y Administrativo, esta la que faculta a dichos funcionarios para la
remoción de empleados; remoción a la cual pueden proceder de hecho sin más
requisito que el de dar aviso a la superioridad […] los ministros de Estado [han]
abusado constantemente en el cambio de empleados, removiendo a servidores
útiles por dar cabida a allegados y se ha llegado a desplazamientos casi en masa
de servidores costeños para acomodar recomendados de la Sierra resucitando así
peligrosos regionalismos. “[…] las autoridades locales pudieran a su vez extrali-
mitarse en esta nueva facultad de quitar y poner empleados, dejándose arrastrar
por los intereses de usufructuar el Presupuesto que han sido siempre asidero de
inmoralidades y menguados comportamientos”.
61
Este problema subsistía en la tercera presidencia:
Todos los que formaron las en el velasquismo se creen con derecho de ser toma-
dos en cuenta en la distribución de cargos. En contraste con esta sed de quienes
aspiran a ingresar unos y a volver otros a las las de la burocracia se advierte el
desasosiego, la preocupación que linda con el cotidiano sufrimiento de quienes
59. Ibíd.
60. Ibíd.
61. “El Cambio de empleados públicos”, El Universo, 25 de agosto de 1945: 5.
Procesos 49, enero-junio 2019 121
hasta ahora sirven en la Administración Publica y que creen que serán desplaza-
dos por quienes hoy buscan sus cargos con desmedido apetito.
62
Estos dos editoriales demuestran cómo los funcionarios públicos podían
ser removidos “sin más requisito que el de dar aviso a la superioridad” y cómo
“los ministros de Estado [han] abusado constantemente en el cambio de em-
pleados, removiendo a servidores útiles”. Este hecho implicaba no solo el mi-
cropoder de los ministros de Estado, sino también cómo este micropoder esta-
ba afectando a los “servidores útiles”, es decir, a aquellos que probablemente
eran ecientes en sus trabajos. Adicionalmente este micropoder era un poder
destructivo como lo denen en sus clasicaciones la politóloga Flor Avelino
y el académico Jan Rotmans en el que se destruyen los recursos existentes,
63
en este caso un recurso humano. Los servidores removidos no solo causaban
una disminución de los recursos, puesto que había que entrenar a los nuevos
empleados sino que también se fragmentaba la continuidad del trabajo. Esto
perjudicaba los recursos económicos del Estado y los recursos mentales en lo
que se incluye la información acumulada por los empleados públicos.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta que, si bien los velasquistas po-
dían ocupar cargos públicos y desplazar a los funcionarios anteriores, tam-
bién estaban controlados ya que el presidente quería que los funcionarios
trabajaran ecientemente. Al decir del historiador Norris, Velasco Ibarra era
“responsable, diligente y devoto de la puntualidad” y continuamente hacía
visitas sorpresa para vigilar que los funcionarios públicos fueran puntuales.
Una anécdota relatada por el mismo historiador haciendo alusión al novelis-
ta Jorge Icaza, que trabajaba en una de las ocinas de Tesorería Provincial de
Pichincha, decía lo siguiente:
Cuando Icaza se atrasaba, el portero solía sentarse en el escritorio y cobraba una
pequeña propina por subministrar información sobre los trámites. Una mañana a
las ocho en punto entró el Presidente de la República. De escritorio en escritorio,
avanzó despidiendo a los ausentes. “¿De quién es este escritorio?”, le preguntó al
portero. Temiendo meterse en problemas por haberlo ocupado indebidamente,
el portero contestó “Del Ayudante General, su Excelencia”. “Le felicitó por su
puntualidad”, le dijo Velasco y salió de la ocina.
64
62. “Cazadores de empleo efectúan furioso palanqueo ante el cambio de régimen”, El
Universo, 27 de agosto de 1952: 6.
63. Véase Flor Avelino y Jan Rotmans, “Power in Transition: An Interdisciplinary Fra-
mework to Study Power in Relation to Structural Change, European Journal of Social Theory
12 (2009): 552.
64. Norris, El gran ausente…, 205-206.
Procesos 49, enero-junio 2019122
Aparte de la mentira del portero de esta institución, esta anécdota de-
muestra como Velasco Ibarra no delegaba sus funciones a otros subalternos
para que se encargaran de una buena labor en las ocinas públicas. Esto se
puede ligar con una de las características del populismo latinoamericano en
que estos líderes quieren tener una relación casi personal con sus ciudadanos
y no admiten instituciones intermedias. En este caso, es más que eso, es una
necesidad personal de control a “sus” funcionarios para recordarles que el
presidente tenía todo el poder y que este poder había sido legitimado por
las elecciones y por lo tanto tenía derecho a utilizar este poder en aprobar o
despedir a los funcionarios.
Los empleados privados tenían el mismo tratamiento que los públicos.
Por ejemplo, “al enterarse de las irregularidades en la Fábrica Nacional de
Fósforos, fue en persona a exigir las renuncias de los empleados que han
sido denunciados”.
65
Su obsesión por el trabajo bien hecho hacía que su-
pervisara él mismo todas las entidades. Entonces había desconanza hacia
sus colaboradores. Además, el hecho de controlar la disciplina de los traba-
jadores no implicaba necesariamente que se podía lograr un mejor nivel de
desempeño de los funcionarios. Una evaluación constante hubiera sido más
adecuada para inculcar y valorar la eciencia laboral.
La frustrada Carrera administrativa
Una de las soluciones para lograr la eciencia burócrata fue propuesta
en la Comisión Legislativa de Emergencia con la promulgación de la ley de
Carrera Administrativa en 1944. En un periódico de la época se presentaba
la siguiente explicación:
En un principio la Ley de Carrera Administrativa es una necesidad nacional.
Pero hay que aclarar de antemano el erróneo concepto de que la carrera admi-
nistrativa tiene por objeto hacer inamovible al empleado. Pues la verdadera -
nalidad no es ésta, sino la mejora del servicio administrativo. El antiguo criterio
que es la “alternabilidad” ha cedido el paso a la necesidad de eciencia y de
técnica […] A medida que crecen las necesidades y los servicios se impone la
intervención del Estado […] Respeta el derecho de todos los ciudadanos a los
cargos públicos, pero como la inamovilidad es condicionada al comportamiento
hace que subsistan en ellos los más merecedores. Y en esto consiste el provecho
privado y el provecho social.
66
65. Ibíd., 205.
66. “La ley de Carrera Administrativa”, El Universo, 27 de septiembre de 1944: 4.
Procesos 49, enero-junio 2019 123
Según este editorial la ley de Carrera Administrativa ya se estaba apli-
cando en Chile, Argentina, Uruguay y Colombia. Los resultados habían sido
“el mejoramiento de los servicios del Estado mediante la capacitación del
personal”. Con esta ley se terminarían los “famosos palanqueos”,
67
mejora-
ría el desempeño de los funcionarios y el presidente no tendría que hacer
controles permanentes. Sin embargo, la realidad del manejo de la adminis-
tración pública estaba descrita por otro editorial de la época:
No se respetan derechos, por más que lo pondere y proclame; no se da la po-
sibilidad de formación profesional, con ascensos y escalafones administrativos
de verdad. Esto es un hecho que no cabe dudarse en el Ecuador. De otra parte,
para decir la verdad, la burocracia improvisada, inada, puesta de emergencias
y apuros acomodada porque sí, compuesta de miles de gentes cuyo trabajo y
rendimiento es escaso y en ocasiones nugatorio, naturalmente que necesitaría
depurarse previamente para ampararla. Empleados que no saben qué hacerse
y cuya labor es apenas perceptible como servicio, no merece de hecho colocarla
en condiciones de inmovilidad mediante una ley sin antes depurar y seleccionar
severamente su personal ecuatoriano.
68
En esta otra perspectiva, se temía que no hubiera “posibilidad de for-
mación profesional, con ascensos y escalafones administrativos de verdad”,
asunto que probablemente tomaría tiempo. Además creía que “la burocracia
improvisada, inada, puesta de emergencias y apuros acomodada por que
sí” debía ser “depurada”. Este hecho no solamente podía causar el desem-
pleo de algunos burócratas cuyo trabajo no era tan necesario, sino también
podría resquebrajar la lealtad a quien lo ayudó a conseguir su cargo.
Desde su primera presidencia, Velasco Ibarra expresó cuál era su pen-
sar en el manejo de la administración en que el concepto de democracia
“delegativa” se hace presente, ya que el mandatario tiene “el derecho de
gobernar como él considere apropiado” porque es “considerado como una
encarnación del país, el custodio e intérprete de sus intereses”.
69
De aquí
que la lealtad sigue siendo primordial en esta relación de poder asimétrica.
Lo cual se puede evidenciar en el párrafo siguiente de uno de sus mensajes
presidenciales:
Muchos cargos administrativos escapan a la inuencia del Ejecutivo o tienen
periodos jos. Pero no se ha previsto la responsabilidad jerárquica y disciplinaria
de los empleados. Y se debe: o contemplar que los empleados subordinados con-
67. Ibíd.
68. “Carrera Administrativa”, El Día, 20 de febrero de 1945: 5.
69. Guillermo O’ Donnell, “Delegative Democracy”, Journal of Democracy 5, n.º 1 (ene-
ro 1994): 12.
Procesos 49, enero-junio 2019124
tradigan el programa del Gobierno o separarlos con procedimientos de violen-
cia. “Si en el seno de una Administración Pública” –dijo el General Lázaro Cár-
denas en el discurso de una protesta como candidato presidencial “los hombres
llamados a colaborar en ella actuarán con divergencia de criterio, sin ideología
común y sin disciplina, llevarían indiscutiblemente al fracaso a la mejor de las
ideas y al más meditado plan de gestión”.
70
Nuevamente, la concepción de que los empleados públicos no deben
“contradecir el Programa del Gobierno” es uno de los elementos que regirá
en los gobiernos velasquistas. Esto se relaciona como argumenta Sloan, con
que en los Estados latinoamericanos “el Estado se convierte en el máximo
patrón y por lo tanto los ciudadanos deben esperar [acatar] todo excepto
justicia”.
71
Entonces, si el Estado era Velasco Ibarra, él decidía si la Carrera
Administrativa era beneciosa o no para los ciudadanos. Su posición fue
oponerse a esta posible solución que hubiera podido mejorar esta área. Esta
oposición a la ley de Carrera Administrativa fue evidente desde la segunda
presidencia y se reiteró en la tercera cuando censuró una vez más esta ley de
la siguiente manera:
Los empleados pobres y angustiados no están amenazados por ningún gobier-
no y la Ley de Carrera Administrativa se ha hecho solo en benecio de ciertos
burócratas corrompidos que deben ser desplazados de la Administración Pu-
blica para que el Gobierno cumpla sus promesas de moralizar la Administra-
ción. Ahora apareció el grosero sosma de pretender vincular la democracia con
la absurda Ley de Carrera Administrativa. Mi gobierno será verdaderamente
democrático, porque no permitirá actos de terror contra el pueblo […] pero mi
Gobierno jamás consentirá que la Administración se convierta en Instituto de
Benecencia de políticos fracasados y sectarios sino que procurará que sea un
positivo servicio en bien del pueblo ecuatoriano.
72
En el gobierno de Galo Plaza se aprobó la Ley de Servicio Civil y Carrera
Administrativa y luego, cuando el Congreso aprobó esta ley en noviembre
de 1954, el presidente Velasco Ibarra volvió a objetar y condenar esta orde-
nanza. Una de las razones fue que la facultad del presidente de la Republica
de “nombrar y remover a los ministros de Estado, Gobernadores de Provin-
cias y a los demás funcionarios y empleados del orden administrativo…”
70. José María Velasco Ibarra, “Mensaje Presidencial” (1935). En José María Velasco Iba-
rra: Mensajes Presidenciales. Obras completas, vol. A, ed. por Juan Velasco Espinosa (Quito:
Santo Domingo, s. f.), 40.
71. Sloan, Public Policy in Latin…, 129.
72. “Dr. Velasco I. censura, nuevamente la ley de Carrera Administrativa”, El Univer-
so, 4 de julio, 1952: 2.
Procesos 49, enero-junio 2019 125
“queda[ba] desconocida por la Ley de Carrera Administrativa”.
73
De ahí que
para Velasco Ibarra esta ley “era absolutamente inconveniente”, no solo por-
que le impedía nombrar a sus allegados sino también porque tenía “lagunas
técnicas y jurídicas sumamente graves que la hacen obscura e inaplicable”.
74
En 1957 y 1959 se expidieron leyes de Carrera Administrativa pero nue-
vamente Velasco Ibarra las derogó. En 1960 explicaba al Congreso su parecer:
Hay que moralizar el cuerpo de los burócratas; que trabajen, que sirvan al pú-
blico con acuciosidad y cortesía; que cada día adquieran más competencia en
la esfera de su actividad. La Ley de Carrera Administrativa –que en el Ecuador
solo se la reglamenta cuando otros deben sufrirla– es consecuencia lógica de la
actividad burocrática concienzuda y competente. Sin actividad burocrática con-
cienzuda y competente, la Ley de Carrera Administrativa es la garantía y estabi-
lización del constante fraude al público, de los aprovechamientos ilícitos, de la
negligencia y, por consiguiente, el inevitable antecedente para la caída y el fraca-
so de un régimen. Y cuando se produce una revolución contra la administración
corrompida, la Ley de Carrera Administrativa es simplemente una necedad.
75
Y en su último gobierno/dictadura la misma noción es raticada:
El Jefe del Poder Ejecutivo ha de velar por la moralización administrativa, por
la celeridad necesaria y la eciencia en los servicios públicos. La ejecución es
obra de uno. La deliberación, el fallo de varios. Una democracia eciente ha de
armonizar en debida forma la división de los Poderes Públicos dando a cada
uno de estos las atribuciones necesarias para el cumplimiento de sus deberes.
No hay administración pública sin disciplina, eciente y adecuada celeridad. Si
leyes absurdas, mal consultadas, inadecuadas impiden que la Administración
sea disciplinada, eciente y rápida, surgen a plazo corto el desconcierto y el des-
contento general.
76
Otra vez, el concebir la política como un capítulo de la moral es una
manera de justicar su pensar. Si una de las metas de Velasco Ibarra era
moralizar el país, y si él constituía el eje de esa moralización, era lógico que
el mandatario debiera escoger a sus funcionarios ya que estaba, también de
una u otra manera, garantizando la moralidad de ellos. Sin embargo, esta
“garantía de moralidad” de los funcionarios velasquistas es una cuestión
que merece un estudio más profundo.
73. “El Presidente objeta y condena la Ley de Carrera Administrativa”, Últimas Noti-
cias, 16 de noviembre de 1954: 1.
74. Ibíd.
75. José María Velasco Ibarra, “Mensaje Presidencial” (1960). En José María Velasco
Ibarra…, vol. B, 447.
76. José María Velasco Ibarra, “Mensaje Presidencial” (1969). En ibíd., 561.
Procesos 49, enero-junio 2019126
La CorrupCión
El hecho de que Velasco Ibarra considerara que la ley de la Carrera Ad-
ministrativa no era adecuada daba ocasión para que los funcionarios, por un
lado, no estuvieran capacitados y, por otro, no adquieran experiencia. Esto
originaba la posibilidad de que estos administradores vieran en sus efímeros
cargos públicos la oportunidad de corrupción. Este hecho no es ajeno en
América Latina, ya que, como dice Sloan, los mexicanos cuentan un chiste
que está muy cercano a la realidad: México es uno de los países más ricos
del mundo, cada seis años, al terminar el periodo presidencial, produce una
nueva cosecha de millonarios.
77
El politólogo Harris Greenberg ha anotado que los burócratas no tienen
sindicatos, ni seguridad laboral, ni garantías de ingresos futuros. Estos tres
elementos causan que el funcionario sea atraído hacia la corrupción.
78
Adi-
cionalmente, como menciona la historiadora Cecilia Durán, la mayoría de
los burócratas no tenían un buen sueldo por lo que difícilmente les alcan-
zaba para cubrir sus necesidades básicas.
79
Entonces en estas condiciones
tanto los burócratas de bajo como de alto rango estaban muy tentados por la
corrupción. Los de bajo rango, por tener bajos ingresos, y los burócratas alto
rango, por ver una oportunidad de enriquecerse.
En casi toda América Latina, las comisiones y las coimas han sido muy
comunes. Por ejemplo las coimas, como ya se ha mencionado, eran (son)
para la burocracia baja. Mientras que las comisiones eran (son) para la buro-
cracia alta. Dos ejemplos ilustran esta situación engorrosa. El primero sobre
un desfalco de los empleados durante el segundo gobierno de Velasco Ibarra
y el segundo, una licitación de carreteras en el tercer mandato.
En el primero, los desfalcos tuvieron un perjuicio de 2’736.000 de sucres.
Según el artículo de la prensa, los empleados pertenecían a diferentes de-
pendencias como estancos, municipios, correos, ferrocarril, recaudadores y
pagadores. En total eran 42 empleados, divididos en 37 hombres y 5 mujeres.
Lo interesante es que hubo una scalización en la que se condenó a los em-
pleados de acuerdo a sus fechorías.
80
De manera que en ocasiones como esta
sí se sancionaba a la corrupción.
77. Sloan, Public Policy in Latin…, 147.
78. Harris Greenberg, citado en ibíd.
79. Durán, Irrupción del sector burócrata…, 68-69.
80. “Desfalcos durante la administración velasquista llegan a 42, montando el perjui-
cio a la suma de 2’736.000”, El Comercio, 24 de septiembre de 1946: 3.
Procesos 49, enero-junio 2019 127
El segundo ejemplo es el de los sobreprecios de las licitaciones de las ca-
rreteras. En una carta abierta al presidente Velasco, uno de sus funcionarios
denunciaba por la prensa un escándalo de corrupción:
Ha transcurrido más de un mes desde la memorable sesión de que tuviera el
Consorcio de Municipalidades Manabitas en la ciudad de Portoviejo, a la cual
concurriera su Excelencia acompañado de los Señores ministros de Obras Pú-
blicas y Educación y del actual ministro de Defensa sesión que fuera convocada
expresamente para dilucidar en público y bajo su autorizada presidencia sobre
las razones de orden legal, técnico y moral que habría asistido a los miembros de
Consorcio para la adjudicación de los trabajos de construcción de las carreteras
estables Tosagua-Bahía. Tosagua-Calceta-Junín y Rocafuerte-Charapoto-Bahía,
hecha a favor de la rma constructora A. Granda Centeno.
81
Y adjudica la responsabilidad al presidente:
Su Excelencia fue testigo presencial de cómo, durante el debate sostenido por mí
en la célebre sesión del Comercio del día 16 de Noviembre ppdo [pasado] en la Ca-
pital de la provincia de Manabí, ninguna de mis acusaciones, ninguna argumen-
tación basada en la lógica implacable de los números pudieron ser contestadas,
quedando en evidencia plena los autores y favorecidos de una LICITACION PRE-
PARADA Y RESUELTA DE ANTEMANO, a sabiendas de que signicaría para
el pueblo de Manabí, el tributo de un SOBREPRECIO DE VARIOS MILLONES
DE SUCRES, amén de la farsa respecto a la realización de las obras a plazo jo. Y,
si lo constatado personalmente por su Excelencia no fuera aún suciente para el
criterio interesado de cuantos se mueven a la sombra de esta negociación, y que
se vieron aturdidos frente al impacto de los hechos puestos al descubierto. ANTE
EL PUEBLO DE MANABI y que merecían la fustigadora lección de civismo, co-
rrección de procedimientos y entereza moral de Vuestra Excelencia, allí se hallan
en manos del propio Ministro de Obras Públicas, la más completa documentación
y los cuadros numéricos comparativos de las distintas propuestas presentadas,
preparadas por el propio Ministerio de Obras Públicas que demuestran la inaudita
superchería numérica que sirvió de base para la adjudicación y que hablan por sí
solos de la MAGNITUD Y MONSTROSIDAD DE UN “AFFAIRE” cuya consu-
mación solo podrá impedirla el Excelentísimo Señor Presidente de la República.
CON LA LEY EN LA MANO Y LA AUTORIDAD MORAL SUPERIOR DE QUE
SE ENCUENTRA ASISTIDO en todas sus intervenciones.
82
Esta larga cita analiza cómo se hacían las licitaciones de las carreteras.
Aparentemente estaba “preparada y resuelta de antemano” de tal manera
81. Ibíd.
82. “Leonardo Stagg, “Carta abierta al Excelentísimo Señor Presidente de la República
sobre el ‘Affaire’ de la licitación adjudicada al Sr. A. Granda Centeno por el Consorcio de
Municipalidades Manabitas”, El Comercio, 20 de diciembre de 1955: 4.
Procesos 49, enero-junio 2019128
que “las distintas propuestas presentadas por el propio Ministerio de Obras
Públicas demuestran “la inaudita superchería numérica”. Entonces sí había
un “sobreprecio de varios millones de sucres”. Todo esto demuestra que el
beneciario de la licitación de las carreteras Tosagua-Bahía. Tosagua-Calce-
ta-Junín y Rocafuerte-Charapotó-Bahía fue la compañía de Granda Centeno
quien también ya había negociado la carretera Quito-Santo Domingo. De
tal manera sí había sobreprecios en la licitación con una propuesta que no
podía competir con otra compañía ya que estaba arreglada de antemano,
había corrupción. El enriquecimiento de la compañía de Granda Centeno
todavía necesita mayor investigación. Sin embargo, es interesante cómo la
prensa juega un papel importante al publicar estas irregularidades que de
otra manera, no hubieran sido denunciadas.
a modo de ConCLusión
Este trabajo constituye una primera entrada al mundo de la burocracia
masculina y la concepción velasquista sobre este aparato estatal. Los fun-
cionarios administrativos conllevan una imagen más bien negativa. Los
ciudadanos consideran que los servidores públicos no están dispuestos a
ayudar en ninguna actividad necesaria para el cumplimiento de gestiones.
Este perl de desaprobación de los ciudadanos viene de una percepción de
una memoria colectiva sobre un empleado público que desde los tiempos
coloniales no acataba las leyes. De ahí que se deduce que estos funcionarios
son personas que estaban/están al mando de los intereses de los políticos
que gobiernan en un periodo determinado y no tienen una autonomía. En
el caso del velasquismo, estas características se hacen evidentes. No solo los
altos funcionarios estaban ligados dentro del “selectorado”, que les propor-
cionaba prebendas, como micropoderes y prestigio, sino que también tenían
lealtades con el presidente de la República. Este último hecho, en algunas
ocasiones, provocó la ruptura con cercanos colaboradores. Y, por otro lado,
la burocracia de menores responsabilidades también tenía la posibilidad de
obtener un puesto sea por ser partidario o por ser pariente. En ambos casos,
es indudable que este aparato administrativo fue útil para las campañas ve-
lasquistas en tanto que este sector aspiraba a conseguir benecios materia-
les, y Velasco Ibarra necesitaba sus votos.
Los frustrados intentos de establecer la carrera administrativa por parte
de los congresistas fueron repetidamente vetados por Velasco Ibarra. La justi-
cación era que esta ley que, en su concepto, no estaba bien concebida y, por lo
tanto, no iba a lograr que los funcionarios se convirtieran en trabajadores e-
cientes y honrados. La única solución era moralizar a los empleados. De aquí
Procesos 49, enero-junio 2019 129
que como se he señalado anteriormente, para Velasco Ibarra, la política era un
capítulo de la moral. Sin embargo, esta concepción moral es una cuestión que
debe ser investigada a fondo para poder explicar por qué la memoria colectiva
nos recuerda que los funcionarios velasquistas no tenían la misma moral que el
presidente, cuya austeridad no ha sido cuestionada. Entonces este trabajo solo
es el comienzo de una larga investigación que todavía deja muchas interrogan-
tes sin respuestas y que deben ser retomadas por estudiosos de la burocracia.
bibLiografía
FUENTES PRIMARIAS
Archivos consultados
Archivo Biblioteca Aurelio Espinosa Pólit.
Archivo Biblioteca del Ministerio de Cultura y Patrimonio.
Fondo Documental del Memorial Velasco Ibarra, Ponticia Universidad Católica del
Ecuador (FDMVI / PUCE).
Periódicos consultados
El Comercio, 1934-1935; 1944-1947; 1952-1956; 1960-1961; 1968-1972.
El Día, 1934-1935; 1944-1946.
El Universo, 1944-1946; 1952-1956.
Últimas Noticias, 1952-1954.
FUENTES SECUNDARIAS
Avelino, Flor y Jan Rotmans. “Power in Transition: An Interdisciplinary Framework
to Study Power in Relation to Structural Change. European Journal of Social
Theory 12 (2009): 543-569.
Blancha, Luis E. “La dualidad de la burocracia: una lectura desde la sociología con-
temporánea”. http://www.memoria.fahce.unlp.edu.ar/trab_eventos/ev.1728
/ev.1728.pdf.
Chaia De Bellis, Jonás. “El Estado: sub-producto de la competencia por el liderazgo
político, aportes weberianos para repensar la politización de las burocracias”.
Documentos y aportes en administración pública y gestión estatal 16, n.º 26 (2016):
127-157. www.redalyc.org/articulo.oa?id=337546668005.
Cuvi, Pablo. Velasco Ibarra: el último caudillo de la oligarquía. Quito: Voluntad, 1977.
Procesos 49, enero-junio 2019130
De la Torre, Carlos. La seducción velasquista. Quito: Libri Mundi / FLACSO Ecuador,
1993.
Durán, Cecilia. Irrupción del sector burócrata en el estado ecuatoriano: 1925-1944. Pers-
pectiva a partir del análisis de la vida cotidiana de Quito. Quito: Abya-Yala. 2000.
Durán Ballén, Sixto. “Realidad y posibilidades de la obras viales en el Ecuador”. En
Problemas de la Patria, 51-64. Quito: Ed. Raimundo de Salazar, 1957.
Garavaglia, Juan Carlos. “Servir al Estado, servir al poder: la burocracia en el pro-
ceso de construcción estatal en América Latina”. Almanack, n.º 3 (2012): 5-26.
http://dx.doi.org/10.1590/2236-463320120301.
García, Noberto y Victor Tokman. “Transformación ocupacional y crisis”. Revista de la
Cepal, n.º 24 (1984): 103-115.
Hoyos Galarza, Melvin. Jaime Nebot Velasco. El legado del Tigre. Durán: Poligráca,
2011.
Hurtado, Osvaldo y Joaquim Herudek. La organización popular en el Ecuador. Quito:
Indes, 1974.
Ibarra, Hernán. “Notas sobre las clases medias ecuatorianas”. Ecuador Debate, n.º 74
(2008): 37-61.
Menéndez-Carrión, Amparo. La conquista del voto. Quito: CEN, 1986.
Norris, Robert. El gran ausente. Biografía de Velasco Ibarra. T. II. Quito: Libri Mundi,
2004.
O’Donnell, Guillermo. “Delegative Democracy”. Journal of Democracy 5, n.º 1 (enero
1994): 55-69.
Oszlak, Oscar. “Políticas públicas y regímenes políticos: reexiones a partir de algu-
nas experiencias latinoamericanas”. Estudios Cedes 3, n.º 2 (1980): 1-38.
Sloan, John. Public Policy in Latin America: A Compative Survey. Pittsburg: University
of Pittsburg Press, 1984.
Sociedad Velasco Ibarra, “La historia de un pueblo. Conmemoración de los 25 años
de su fallecimiento”. Quito, marzo de 2004.
Sosa-Buchholz, Ximena. “La memoria colectiva de Velasco Ibarra y su legado en la
cultura política”. En Estudios ecuatorianos: un aporte a la discusión, compilado
por Ximena Sosa-Buchholz y William Waters, 79-102. Quito: FLACSO Ecua-
dor / Abya-Yala, 2006.
Sosa, Ximena. “Populism in Ecuador; From José M. Velasco Ibarra to Rafael Correa”.
En Populism in Latin America, editado por Michael Conniff, 159-183, 2.
a
ed.
Tuscaloosa: The University of Alabama Press, 2012.
Taylor, Lucy. “Client-ship and Citizenship in Latin America”. Bulletin of Latin Ameri-
can Research 23, n.º 2 (abril 2004): 213-227.
Velasco Espinosa, Juan, editor. José María Velasco Ibarra: Mensajes Presidenciales. Obras
completas. Vols. A y B. Quito: Santo Domingo, s. f.
Velasco Ibarra, José María. Obra doctrinaria y práctica del gobierno ecuatoriano: men-
sajes, discursos y declaraciones de prensa. Quito: Talleres Grácos Nacionales,
1956.
Vera, Alfredo. “Una revolución triunfante que no pudo ser revolución”. En Elías Mu-
ñoz Vicuña. Guayaquil: Universidad de Guayaquil, 1984.
Weber, Max. Essays in Sociology reprinted in Coser, Lewis and Bernand Rosenberg. Sociolo-
gical Theory: A Book of Readings. Nueva York: Waveland Press, 1982.

Enlaces refback

  • No hay ningún enlace refback.


ISSN: 1390-0099

Licencia de Creative Commons
Procesos: revista ecuatoriana de Historia is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-CompartirIgual 4.0 Internacional License.